說(shuō)起生鮮電商，毫無(wú)疑問(wèn)冷鏈物流成為關(guān)鍵，但是僅僅知道需要冷鏈物流是不夠的。冷鏈物流投建成本與生鮮盈利相比，往往讓人望而卻步，雖然一些大型企業(yè)也開(kāi)始漸起了自己的冷鏈物流線，但是這真的就是生鮮電商的王牌嗎？據(jù)調(diào)查顯示，自營(yíng)冷鏈物流不僅無(wú)法保證生鮮品質(zhì)，也難以收回成本，入不敷出的自建真的不是最好的選擇。生鮮電商未來(lái)路在何方呢？
被稱為藍(lán)海的整個(gè)生鮮電商行業(yè)中淹死了一批創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和B2C。愛(ài)鮮蜂、天天果園、本來(lái)生活都涉及關(guān)停裁員，京東到家和達(dá)達(dá)合并之后也出現(xiàn)了大規(guī)模的裁員和萎縮。此輪洗牌告誡弄潮兒們，生鮮電商靠補(bǔ)貼燒錢的1.0時(shí)代正在過(guò)去，平臺(tái)自營(yíng)和自建冷鏈物流的路已經(jīng)被證實(shí)是走不通的。
7月初《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》披露生鮮O2O品牌愛(ài)鮮蜂正在大面積“勸退”員工，將全國(guó)1100人左右規(guī)�？s減至700人左右，在7月22日，經(jīng)《財(cái)新》報(bào)導(dǎo)，天天果園各地門店即將全部關(guān)閉，涉及北京、上海、廣州等區(qū)域，與此同時(shí)本來(lái)生活也關(guān)閉了“本來(lái)便利店”。
在經(jīng)歷資本和輿論的雙重“爆炒”之后，生鮮電商企業(yè)們開(kāi)始出現(xiàn)一輪低谷，那么這個(gè)行業(yè)究竟犯了哪些知名錯(cuò)誤呢？
錯(cuò)把O2O當(dāng)成救命稻草
配送和品控一直是生鮮電商最頭疼問(wèn)題，為了突出配送時(shí)效性，有聲音認(rèn)為通過(guò)線下門店的建設(shè)，將門店視為城市與原產(chǎn)地之間的中轉(zhuǎn)倉(cāng)，可盡可能提高配送效率，并降低運(yùn)輸造成的商品損毀。
其中，天天果園表示要在2015年底，在北京、上海、成都、廣州、深圳五大城市實(shí)現(xiàn)100家O2O店，本來(lái)便利則走的是自營(yíng)和加盟兩條路子，愛(ài)鮮蜂則是通過(guò)聯(lián)盟社區(qū)夫妻小便利店，來(lái)實(shí)現(xiàn)配送的及時(shí)性。
理想很是豐滿，但鐵哥必須潑盆冷水：現(xiàn)實(shí)也相當(dāng)骨感。
其一，自營(yíng)或加盟線下便利店已是重資產(chǎn)投入
生鮮電商品牌做線下便利店，其根本目的在于通過(guò)便利店消化電商物流配送問(wèn)題，但線下門店是有著自身獨(dú)特的發(fā)展規(guī)律的，如選址、倉(cāng)儲(chǔ)、裝修、員工等等，這也意味著我們的生鮮電商企業(yè)已由電商行業(yè)跨入線下門店領(lǐng)域，而由于線下門店負(fù)責(zé)電商的物流業(yè)務(wù)消化，這便使得在線下門店必須留出相應(yīng)的倉(cāng)儲(chǔ)和人員供線上業(yè)務(wù)調(diào)用。如天天果園，線下門店定位本是“門店 前置倉(cāng)”模式，后發(fā)現(xiàn)如此定位會(huì)影響線下用戶體驗(yàn)，索性調(diào)整為“倉(cāng)庫(kù)模式”，并將此解釋為“我們認(rèn)為會(huì)讓貨品離用戶更近，而不是讓用戶去門店”。
當(dāng)線上電商增量利潤(rùn)無(wú)法覆蓋線下新增便利店的成本時(shí)，在財(cái)務(wù)層面看，線下便利店必然是“虧本買賣”，如今，電商線下便利店撤出一方面證明重資產(chǎn)的生鮮電商模式已經(jīng)不被看好，而另一方面也證實(shí)線下門店的開(kāi)展對(duì)其電商業(yè)務(wù)增量的影響是不大的。
其二，線下門店也難從根本上提高配送效率
線下門店的根本出發(fā)點(diǎn)在提高配送效率，如果此問(wèn)題可以圓滿解決，其也是有存在的合理性的。
但在鐵哥看來(lái)，線下門店雖然在邏輯上可實(shí)現(xiàn)物流配送的及時(shí)性，但我們從實(shí)際操作角度分析發(fā)現(xiàn)并非如此。
首先，線下門店過(guò)于分散，繼續(xù)以天天果園為例，其在2015年底才表示在五大城市有100家門店，平均一個(gè)城市也就在20家左右，以北京為例，20家門店要覆蓋覆蓋全城實(shí)現(xiàn)“兩小時(shí)”送達(dá)，就北京的交通狀況和地域分布而言，基本是不可能的，這也是為何有線下門店，天天果園為何還會(huì)出現(xiàn)“六六微博事件”的原因了；其次，線下便利店如果定位倉(cāng)儲(chǔ)，那么整個(gè)后端的倉(cāng)儲(chǔ)和配送人員的建設(shè)是極其龐大的，城市中心的寸土寸金，在商業(yè)上是難收回成本的；最后，線下門店如果要覆蓋全城，就必須要有充裕的資金，這就又回到問(wèn)題的起點(diǎn)“資金緊張，關(guān)閉業(yè)務(wù)”
顯然，靠線下門店去提高配送效率是基本不可能的。
其三，線下門店服務(wù)的不可控性
在愛(ài)鮮蜂的邏輯中，線下夫妻店可作為倉(cāng)儲(chǔ)和物流周轉(zhuǎn)平臺(tái)，將配送的任務(wù)轉(zhuǎn)包給店老板，可最高效低成本解決行業(yè)發(fā)展問(wèn)題。這顯然又有點(diǎn)高興太早了。
鐵哥在微博搜索“愛(ài)鮮蜂”，關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)容不勝枚舉，其原因很是簡(jiǎn)單，夫妻店老板只是物流的承包者，沒(méi)有任何的品牌維護(hù)意識(shí)，因此，也不可能要求其自律選擇優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。換句話說(shuō)，愛(ài)鮮蜂過(guò)于強(qiáng)調(diào)“自營(yíng)”，將物流眾包遮掩在模式背后，就必然要犧牲初期的一部分用戶體驗(yàn)。
錯(cuò)把自營(yíng)冷鏈物流當(dāng)未來(lái)
以上三家企業(yè)幾乎都是平臺(tái)自營(yíng)、自建冷鏈物流的絕對(duì)擁躉，其邏輯很是簡(jiǎn)單，只有自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)才可確保商品的品質(zhì)。事實(shí)果真如此嗎？
其一，自營(yíng)冷鏈物流無(wú)法保證生鮮品質(zhì)
生鮮品質(zhì)基本包含了兩個(gè)層面：1.產(chǎn)品表面無(wú)破損；2.產(chǎn)品口感品質(zhì)要優(yōu)于常規(guī)渠道。自營(yíng)冷鏈看似確實(shí)可以解決前者，但后者卻難以改變。
生鮮產(chǎn)品在倉(cāng)儲(chǔ)方面的特殊性在于，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境和倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間要求極高，因此，流通速度相對(duì)較慢的電商企業(yè)多將生鮮產(chǎn)品在“六七成熟”時(shí)采摘，隨后入庫(kù)保存，如此可人為提高產(chǎn)品保存時(shí)間，但產(chǎn)品的口感是要大打折扣，這也是電商生鮮產(chǎn)品多被指責(zé)口感不佳的主要原因。
其二，自營(yíng)冷鏈物流難以收回成本
據(jù)第三方數(shù)據(jù)披露，如今冷鏈物流成本占電商成本高達(dá)40%-60%。生鮮電商企業(yè)如果過(guò)重依賴?yán)滏溛锪饕蕴岣咚^品質(zhì)，其扭虧為盈的道路又要蒙上厚厚陰影。
這也是表面低成本的愛(ài)鮮蜂會(huì)出現(xiàn)資金短缺的主要原因，但愛(ài)鮮蜂雖然在終端配送采取的眾包模式，但由于其一直在強(qiáng)調(diào)“自營(yíng)品牌”和“自營(yíng)商品”權(quán)重，中期之后開(kāi)始頻頻自建倉(cāng)儲(chǔ)和冷鏈系統(tǒng)，由一級(jí)倉(cāng)庫(kù)直接由自營(yíng)團(tuán)隊(duì)配送成為常態(tài)，這無(wú)疑加重了愛(ài)鮮蜂的運(yùn)負(fù)擔(dān)。
當(dāng)無(wú)法根本上提高產(chǎn)品品質(zhì)且在商業(yè)上又具有諸多的不確定性時(shí)，自營(yíng)冷鏈為何還要存在呢？
生鮮電商未來(lái)之路的“三個(gè)必然”
以上言論給了志在生鮮電商創(chuàng)業(yè)的朋友們沉重打擊，但生鮮的電商化發(fā)展已是不可逆趨勢(shì)，生鮮電商的市場(chǎng)空間也是極為廣闊的。
其一，必須流量為王
以上三家企業(yè)均有一大特點(diǎn)，即自稱體系，其中天天果園在天貓中壯大之后，轉(zhuǎn)投生鮮基因較淡的京東，此后再無(wú)巔峰時(shí)刻。
如前文所言，若要保持產(chǎn)品的品質(zhì)和口感，必須提高產(chǎn)品的流通速度，縮短倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間，如此電商產(chǎn)品才能在品質(zhì)上打敗傳統(tǒng)線下門店產(chǎn)品。這便要求電商企業(yè)必須與高流量和用戶平臺(tái)深度綁定，在有流量前提下，其后一切才有存在的合理性。
以天貓喵鮮生為例，不僅孵化了早期的天天果園，也是本來(lái)生活、沱沱工社等生鮮品牌的主要電商戰(zhàn)場(chǎng)。
從銷量和倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)角度來(lái)看，依托阿里系的大流量平臺(tái)，提高平臺(tái)的規(guī)�；\(yùn)營(yíng)以及品牌運(yùn)營(yíng)意識(shí)，才是生鮮戰(zhàn)略的第一步。
其二，必須產(chǎn)地直發(fā)
產(chǎn)地直發(fā)是生鮮電商從業(yè)者的理想，但在其自營(yíng)模式中，多會(huì)發(fā)生物流成本和交通成本過(guò)高以及產(chǎn)品難以保存等問(wèn)題，只能放棄產(chǎn)地直發(fā)轉(zhuǎn)為中間多環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)層層轉(zhuǎn)發(fā)模式。這一方面礙于電商流量增速過(guò)慢局限；而另一方面也降低了產(chǎn)品品質(zhì)。
但鐵哥認(rèn)為，只有通過(guò)產(chǎn)地直發(fā)才能真正降低成本和提高品質(zhì)。繼續(xù)以天貓喵鮮生為例，其通過(guò)與產(chǎn)地當(dāng)?shù)卣约安锁B(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的社會(huì)物流合作，在上游建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，在中游通過(guò)大數(shù)據(jù)物流平臺(tái)降低物流損耗；而在下游通過(guò)流量和品牌的扶持提高產(chǎn)品銷量，提高倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率，保證用戶最快享用原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。鐵哥曾在煙臺(tái)考察當(dāng)?shù)氐臋烟曳N植工作，阿里為主的電商平臺(tái)銷量已占7成左右市場(chǎng)，產(chǎn)品直接由地頭發(fā)往用戶手中。
其三，必須做大品牌、提升品質(zhì)、提高品控意識(shí)
本文所提的三家企業(yè)，均意識(shí)到品控對(duì)生鮮電商的重要性，但紛紛誤入歧途走入全自營(yíng)模式的道路（愛(ài)鮮蜂也屬于半自營(yíng)），事實(shí)證明自己包攬一切又無(wú)大流量支持的企業(yè)是難以走的長(zhǎng)遠(yuǎn)的，在生鮮電商中必須摒棄根深蒂固的自營(yíng)意識(shí)。
以天貓喵鮮生為例，其乃是通過(guò)電商企業(yè)、物流以及政府、第三方技術(shù)等資源，通過(guò)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，在可產(chǎn)品可追溯、產(chǎn)品品控以及第三方物流的時(shí)效性方面下足功夫，除確保產(chǎn)品的品質(zhì)之外，亦通過(guò)模式的延伸實(shí)現(xiàn)跨境生鮮的電商的飛速發(fā)展，創(chuàng)下美國(guó)車?yán)遄佣鄠�(gè)熱銷品牌。
從天貓喵鮮生實(shí)例可以看出，電商企業(yè)如果參考其模式，將冷鏈和倉(cāng)儲(chǔ)成本由社會(huì)化物流來(lái)服務(wù)，再由喵鮮生根據(jù)品質(zhì)進(jìn)行流量分配，除提高產(chǎn)品流通效率之外，亦可提高品牌及擴(kuò)張產(chǎn)品品類。
此次三家生鮮電商的代表企業(yè)遭遇不同形式的問(wèn)題，有企業(yè)可能就此過(guò)冬一蹶不振，也有企業(yè)或許要調(diào)整戰(zhàn)略等待下一輪融資。但無(wú)論結(jié)果如何，這些企業(yè)作為先行者都給后來(lái)者提供極佳的案例與樣板，同樣值得敬佩。
來(lái)源：ZOL新聞中心
